Come verificare lo stato di salute dell’azienda? Il controllo di gestione è il termometro con cui misurare obiettivi e risultati, per rendere funzionale l’organizzazione e valorizzare al meglio le risorse e la loro destinazione.
 
Si tratta di una scelta ‘obbligata’ prevista dalla normativa, è vero, ma da realizzare non come mero adempimento. Il controllo di gestione, infatti, gode di una libertà sui tempi e i metodi di attuazione non comune ad altre discipline (come ad esempio la redazione del bilancio d’esercizio, vincolata a norme e principi contabili). Questo permette di progettare lo strumento ideale e più adatto alle specifiche esigenze di programmazione e controllo, che di volta in volta possano emergere, oscillando, in un delicato e precario equilibrio, tra punti fermi di analisi e forme di continua sperimentazione.
L’obiettivo cui puntare è quello di rendere semplici e leggibili i risultati di realtà complesse e articolate come quelle che oggi caratterizzano l’ASP Città di Bologna a seguito della recente unificazione.
In questi primi mesi l’azienda ha lavorato alacremente innanzitutto alla definizione dell’impianto del controllo di gestione (piano dei centri di costo, dei fattori produttivi e dei driver di ribaltamento di costi generali e comuni, etc.) così che fosse il più possibile adeguato a rappresentare la nuova realtà aziendale.
 
Parallelamente è stato generato il budget per il 2014, non come semplice sommatoria di quanto previsto dalle ASP di provenienza, ma cercando, già in questa fase preliminare di accorpamento delle poste contabili, di razionalizzare e rivederne, se e quando possibile, gli importi. Nonostante gli sforzi programmatori profusi, il dato ha portato a un ‘pesante’ segno negativo sul budget. Questo, più di ogni altro elemento di contesto, impone al sistema di controllo di gestione un’attenzione nelle modalità di rilevazione dei costi e dei ricavi di esercizio, ma soprattutto nell’analisi dei correttivi da porre in campo.
 
In questo sforzo per avviare i cardini della gestione aziendale non si è partiti da zero. Fare tesoro di un’esperienza preziosa, quale quella maturata nelle precedenti ASP d’origine, è stato doveroso oltre che, per molti aspetti, imprescindibile. Frutto di un’esperienza decennale e fortemente implementato su piattaforma informatica, il sistema di controllo di ASP Giovanni XXIII ha rappresentato un primo valido punto di partenza, cui fare riferimento per poi sviluppare quanto di più tipico per l’ASP di nuova creazione.   
 
La contabilità analitica, intesa come la tradizionale contabilità industriale per costi/ricavi, non è stata ritenuta da sola sufficiente a rappresentare un’azienda di servizi alle persone. Si è deciso, quindi, diaccostare una contabilità di maggiore dettaglio, come quella dedicata alle risorse umane o ad altri comparti di spesa ritenuti particolarmente significativi (le attività socio assistenziali, i consumi di magazzino, la gestione del patrimonio da reddito, etc.). Duplice il binario di rendicontazione: uno a cadenza più ravvicinata (report mensile), con una selezione scelta di indicatori, per una rappresentazione tempestiva delle dinamiche aziendali; l’altro più dilazionato nel tempo (report quadrimestrale) ma maggiormente strutturato, con una ricostruizione di tutte le poste contabili ed extracontabili movimentate nel periodo di riferimento.
 
In generale, un impianto così articolato presuppone la creazione e il mantenimento di una molteplicità di banche dati, quanto più possibile in linea tra loro, al fine di garantire non solo la semplice consultazione ma preferibilmente consentire una rilettura trasversale di dati e analisi, anche di tipo complesso. In esse è possibile ritrovare dati di tipo economico e dati qualitativi o di attività. In tal modo viene definito un cruscotto informativo per definire meglio le strategie aziendali e supportare il controllo direzionale. Per ottenere tutto ciò è stato necessario optare per un sistema di Data Warehouse, che a livello informatico potesse supportare oltre che l’ingente mole di dati movimentati quotidianamente, anche tutte le analisi conseguenti. L’apporto informatico di questo strumento risulta determinante sia per garantire certezza al dato, congruenza nell’impiego di analisi complesse e per rilevare con una certa tempestività eventuali flessioni negative, così da permettere una rapida acquisizione dei correttivi necessari.
 
Il metodo di rilevazione da cui scaturiscono gli indicatori impiegati nei report è un processo replicabile nel tempo con un certo grado di automatismo e le fonti dei dati coincidono con i principali gestionali in uso (contabilità generale/analitica, magazzino, flussi risorse umane, flussi utenti ed attività socio-assistenziali, patrimonio da reddito, etc.). Le tre Direzioni da cui è costituita l’azienda e tutti i principali Servizi e Settori in cui essa è articolata sono coinvolti periodicamente nella predisposizione e nell’aggiornamento delle banche dati, sia per ciò che concerne gli indicatori dell’area economico-finanziari - assunti dall’azienda come parametri di riferimento per una gestione efficiente ed efficace - sia per quanto riguarda tutti i processi ‘chiave’ nei servizi gestiti a livello aziendale.
 
Alcuni indicatori, poi, appaiono, per natura, particolarmente adatti ad essere impiegati nell’ambito del report mensile, in quanto privilegiano un’ottica di breve periodo; altri, invece, assumono il loro significato più pieno solo se inseriti in analisi di medio e lungo periodo.
 
Dopo quanto detto, possiamo affermare che siamo di fronte ad un vero e proprio idillio di efficienza? Non proprio! Quanto descritto nelle righe precedenti è in corso di elaborazione: fino ad oggi sono stati pubblicati i primi report mensili e per a settembre è stato realizzato un report. Non tutte le banche dati sono state riallineate e le difficoltà legate all’approccio di metodo hanno richiesto tempi più lunghi del previsto; per non tralasciare, poi, tutto quanto trascurato in fase di pianificazione e riconducibile alla maturità culturale richiesta alle risorse umane impiegate a vario titolo e all’azienda nel suo complesso. La complessità della nuova ASP è ancora per molti aspetti da rivelare pienamente e gli input che continuano a susseguirsi sul piano del welfare cittadino non aiutano nel completamento dell’analisi dei fabbisogni di rendicontazione analitica. L’ASP Irides sarà destinata a breve a confluire in ASP Città di Bologna, con tutto il suo bagaglio di storia e di complessità gestionale.
 
Anche il passaggio definitivo all’accreditamento delle strutture socio assistenziali in ambito regionale ha modificato ulteriormente il contesto di riferimento in cui l’azienda si trova ad operare. Si è imposto proprio in ragione di ciò in queste settimane una corposa revisione del budget, che tenga conto delle poste contabili modificate per effetto dell’accreditamento (nuovo piano tariffario nella remunerazione dei servizi rivolti agli anziani, eliminazione dei costi e dei ricavi riferibili ai nuclei ceduti alle Cooperative sociali, etc).
 
Il tutto a fronte di un budget in cui le risorse devono essere oculatamente impiegate e reimmesse in circolo all’interno dell’azienda sotto forma di crescente professionalità e di adeguati piani di razionalizzazione in molti comparti di spesa.
 
Le prospettive all’orizzonte per il welfare cittadino del futuro sono molteplici ed in continuo divenire. Lo sviluppo per tappe e per singoli moduli gestionali nell’ambito del controllo di gestione rimane una soluzione possibile in questo immenso progetto di innovazione, fortemente voluto e realizzato nel territorio bolognese.